来源：腾氏水产商务网 时间：2025-11-12 15:35:49 查看：
行业寒冬中，凭借其门店网络布局，好润集团依然交出了一份稳健的成绩单。
“在整体环境承压的背景下，我们的动保板块依然实现了5%左右的增长。”江苏好润生物科技有限公司总经理许长青在接受专访时透露。
过去十年，谁的网点铺得广、团队扎得深、产品效果好，谁就能在快速扩张的市场中抢占先机。然而，当前水产动保市场已逐步转向存量竞争，客户分流、服务同质化加剧。传统经销商模式，不管是营销方式、服务内容，还是技术赋能都面临巨大冲击。不少企业加快了直营店布局的步伐，以强化终端服务能力。
然而，作为长期以来以直营体系著称的好润集团，并未停留在原有模式上，而是主动推进门店战略升级，将部分直营店进一步升级为旗舰店，以应对行业服务同质化、人才断层等新挑战。
目前，好润在全国布局的近20家旗舰店中，约半数表现远超出预期。其中江苏盐城旗舰店首年取得近500万元零售额的成绩，并且通过“主店+卫星店”的创新模式，在一年内成功孵化出6家新店。
在这场以门店为核心的转型升级中，好润正在探索一条属于中国水产服务业的独特发展路径。
增长5%，南北方市场贡献核心增量
江苏好润生物科技有限公司总经理 许长青
腾氏水产商务网：今年好润集团的整体市场表现如何？
许长青：今年动保板块整体的市场表现，跟去年差不多，目前数据是增长5%左右。
一直以来，好润在江苏省内的团队饱和度较高，基于这一背景，集团提出了发展第二品牌、第三品牌的需求，计划在原有好润团队趋于饱和后，引入新品牌的团队进行穿插布局，以弥补以往市场的空缺。
但在今年整体大环境影响下，润和团队的布局节奏稍显缓慢，未能按原计划及时补全市场空白，所以今年江苏地区整体维稳，未能实现预期增长。相比之下，南北方市场的增量较明显。南方市场以浙江、福建为核心区域，增长势头强劲；北方市场则以辽宁为主，该区域有我们的旗舰店驻守，增量同样可观。
不过，今年我们部分非养殖核心区的偏远市场出现了下滑，如四川、宁夏、海南等地。受此影响，整体业绩最终与去年基本持平。
腾氏水产商务网：好润在市场与产品上有哪些新举措以推动增长？
许长青：我认为，近几年好润实现市场增长关键在于两点：一是好润的门店经营管理模式及人才培养方式确明显区别于同行。行业普遍了解，好润90%的团队依靠自主培养，而非直接引进成熟的合作伙伴。在市场环境差时，能够达到优于传统经销商的合作效果。二是产品的更新迭代。我们每年都会根据市场的变化，调整产品和战略打法，为好润的稳定增长提供支撑。
未来如果要实现增长，还是要依靠新品种开拓、新产品研发以及新市场探索这几个方面。在当前环境下，若仅依赖老团队、老市场和传统品种，要实现增长几乎不现实。
旗舰店模式的裂变式增长，现全国已布局近20家旗舰店
腾氏水产商务网：去年听您提起过旗舰店的打造，时隔一年，能否谈谈进展？
许长青：时隔一年，我们在旗舰店模式上已取得实质性进展。
去年是旗舰店模式落地的第一年，在江苏盐城市场表现尤其突出。我们原先认为江苏市场已经趋于饱和，但后来发现这种饱和主要集中在螃蟹品种上，而螃蟹并非省内养殖量最大的品种，这让我们一度陷入了“灯下黑”的认知误区。盐城旗舰店的成功证明了其他品种如南美白对虾、鲤鱼、草鱼以及贝类等仍有巨大空间。该店在首年就实现了零售额近500万元，这大大超出了我们的预期。
另外，旗舰店的核心目标不仅是销量，更重要的是构建人才孵化基地和打造区域标杆。盐城店通过“主店+卫星店”的模式，以黄沙港为主阵地，在周边以非独立门店形式辐射经营，这种布局在去年已初见成效，并在今年进一步孵化为6家新店，其中包括一家达到三级旗舰店标准的分店。黄沙港本店也成功迈入一级旗舰店门槛，形成了可复制的扩展路径。这一模式在浙江宁波等其他地区同样得到验证，宁波旗舰店首年销售额接近300万元。
好润水产技术黄沙港旗舰店
目前，好润在全国已布局近20家旗舰店，其中约十家的表现远超预期，打破了以往认为新店难以快速实现高销售额的固有认知。未来，旗舰店战略将继续深化，为后续推进如“水产三甲医院”式综合服务以及物联网技术应用打下基础，逐步实现从硬件设备到全面检测服务的升级，进一步强化我们在水产养殖领域的综合服务能力。
腾氏水产商务网：在新的行业形势下，企业也面临着更加激烈的技术竞争和人才竞争，好润一直强调人为本，在人才培养和激励模式上，好润有哪些新的思考和规划？
许长青：好润在人才培养上投入巨大，花费了大量的时间、金钱与精力，也走过不少弯路。但我们始终认为，人才必须依靠自身培养，而非简单依赖“拿来主义”，这是好润人才培养工作的根本基调。
在基层人才建设方面，主要依靠旗舰店模式进行系统化培养，形成稳定的人才输送渠道。而高层管理队伍，目前由刘爱民董事长直接负责。
目前，我们将人才建设的重点放在中层管理人员，特别是区域总经理层面。这部分管理人员承上启下，其执行力与学习能力直接关系到公司战略的落地效果。我们发现，现在小部分区域经理也出现了“小富即安”的倾向。
为此，我们针对一些新的市场或者是掉量的市场进行了激励政策的调整。对于存量业绩，仅提供基础性收入保障，而将激励重心大幅向增量业绩和新开门店倾斜，同时通过严格执行“基础量低激励、增量部分高回报”的考核方式，识别和重用意愿强、能力突出的优秀管理者，逐步淘汰安于现状的人员。这套人才培养与激励体系仍在持续完善中，但我们的目标很明确，就是要打造一支能打硬仗、不断进取的人才队伍，以支撑公司在激烈市场竞争中持续发展。
部署“好润盒子”，构建塘口数据采集能力
腾氏水产商务网：AI、物联网、大数据正颠覆着各行各业，在您看来，这些技术将如何重塑传统水产养殖的“经验主义”？
许长青：AI、物联网与大数据本质是一个整体。物联网负责采集数据，大数据负责数据管理，而AI则负责分析与应用，最终将模糊的经验转化为可量化的科学决策。
传统养殖中，养殖户或技术人员往往凭经验判断水质变化，但经验容易受主观因素干扰，缺乏系统性和可比性。例如，人工检测水质时，若在不同时间、不同地点测量，数据会有偏差，这种随机的、不定时定点的数据无法形成有效趋势分析，自然无法做出精准预警。
我们理想中的模式，是通过物联网设备（如好润盒子）实现定时、定点、连续的数据采集。例如，连续一周在每天早上6点于池塘固定位置测量pH值，如果发现数值从7.8持续攀升至8.5，系统就能预判池塘有富营养化和藻类爆发的风险，从而提醒养殖户提前预防，而不是等到水变坏了再处理。这种基于数据趋势的预判，才是对养殖户有真正意义的“私人管家式”服务。
腾氏水产商务网：好润盒子的推出，是否也是在响应智能化设备的趋势与方向？
许长青：好润从创业初期就在为这个方向打基础，坚持为每个养殖户建立详细的纸质数据库。
我们早在2016年规划“好润通”APP时，就前瞻性地预留了“养殖设备”端口，目的就是为了未来能够接入塘口的各种传感器数据。现在，我们正将这一做法系统化、电子化。
好润盒子正是实现这一设想的关键硬件，它作为物联网终端，负责采集池塘一线的水质等数据，并上传至我们的平台。目标就是构建我们行业自己的海量数据库，最终通过AI分析，指导公司和门店为养殖户提供更精准、可定制的解决方案。
从“单一产品”到“产业生态”：好润的协同破局之道
腾氏水产商务网：从“单一业务”到“运营产业生态”，好润的核心逻辑是什么？
许长青：我们从单一的动保业务，发展到如今运营整个产业生态，是因为我们发现“仅靠一个环节的产品无法保证养殖户最终的成功”。即使产品再好，如果苗种或饲料跟不上，最终的养殖效果还是会受影响。要是没能帮养殖户真正“养出来”，一切付出都是无用功。
因此，我们构建产业生态的核心逻辑就是为了解决这个根本问题。我们必须为核心客户提供集成的解决方案，通过“好润”的苗、料、药整体配套，确保帮助他们解决两个最核心的问题：养得出来和卖得出去。只有这样，才能真正为客户创造价值，并实现我们自身业务的可持续发展。
腾氏水产商务网：好润的产业链模式最大的优势是什么？公司如何划定业务边界，避免陷入“大而全”的陷阱，确保每一个核心环节都做到极致？
许长青：好润产业链模式的核心优势在强大的协同效应。近年来，无论业绩增长还是市场拓展，这一优势都已得到充分体现。
我认为，业务的边界是开放的。如果每个环节都能独立做好，产业链就失去了构建的必要。很多板块单靠自身无法完美解决问题，才需要通过协同配合来共同完成目标。因此，各业务之间难以用固定边界去划分。
至于，如何避免陷入“大而全”的陷阱？我认为关键还是在出发点。如果是为了做产业链而做产业链，很容易走向盲目扩张。而我们并不是一开始就规划要做全产业链，而是在服务客户的过程中，一步步发现问题，被实际痛点推动着去补全环节。我们的初衷是帮助养殖户成功，他们养得好、卖得好，我们自然也能获得持续发展，这是一种共赢。
此外，这种业务上的协作也依赖于好润的“好人文化”——“好人好润好水产，同心同德同发展”。只有团队愿意打破部门壁垒，共同为目标努力，这种协同模式才能真正落地，而不陷入“各忙各的”孤立状态。
是洗牌也是机遇，未来重心是培养核心人才、优化产品结构
腾氏水产商务网：您认为未来水产动保产品的技术突破，最有可能发生在哪个细分领域（替抗、营养、功能等）？
许长青：“替抗”、“营养”、“功能”确实是近几年行业中的热点，频繁出现在各类会议和讨论中。然而，好润的产品研发导向，从来都不是简单追随这些热门关键词。如果我们的战略仅仅停留在追逐行业热点，恐怕也无法发展到今天的规模。
好润自成立以来，每年坚持更新十多个产品，这并不是盲目跟从市场热点，而是基于我们自身对技术的独到理解，以及对养殖需求的持续洞察。
好润的养殖理念一直强调“内外双yang”，这一理念指的是：溶氧分内外，营养也分内外。行业当前对溶氧的关注多集中于“外溶氧”，即水体环境是否缺氧，却较少关注“内溶氧”，即鱼虾蟹本身是否出现生理性缺氧。同样，在营养方面，行业焦点多在“内营养”，即肝胆、肠胃的养护，而常常忽视了“外营养”，即机体外部营养环境的构建与管理。
以行业热词“替抗”为例，其前提是抗生素滥用，而滥用背后又常与“肉食性鱼类糖尿病发生后伤口易感染细菌病毒”等问题相关。若能从根源解决糖代谢与营养问题，就能减少病害发生，进而避免抗生素滥用。
因此，对于行业热点，我们会辩证看待，分析其核心逻辑是否与我们的理念契合。最终发现，许多议题归根结底仍可归于“内外双yang”的框架之中。
一个企业如果没有自己的核心坚持，就容易随波逐流：行情好时顺风顺水，行情差时便可能被淘汰。行业里细分领域我们可能都会涉及到，但是不会侧重于某一点，更不会被动跟随。
在我们看来，核心逻辑从未改变，只是行业技术与国家政策在不断更新。我们要做的，是秉持自身理念，与时俱进。
腾氏水产商务网：当前水产市场形势严峻，有人视之为挑战，也有人视作行业洗牌、优胜劣汰的契机。作为行业的深度参与者与领导者，好润如何看待这一市场困局？
许长青：当前市场普遍面临的所谓“困境”，其实也正孕育着一些结构性的机遇。如今的环境波及整个行业，没有企业能够幸免。从悲观者的角度来看，他们会认为生意难做、行情低迷，于是选择通过促销打折、现金结算等方式尽快清仓，随时准备抽身离场，以求及时止损。但正如刘董事长一直强调的，没有哪个行业会轻易消失，只有企业可能会在洗牌过程中被淘汰。
因此，我们的选择是借助这样的逆境，倒逼自己变得更优秀，正所谓“穷则思变”。在经历疫情过后的几年内，我们也在深入反思自身的团队、产品、渠道及内部管理架构，寻找可以调整和优化的部分。
结果发现，困难并没有想象中那么可怕，反而打破了团队原有的固化思维，涌现出一批愿意跟随公司推动旗舰店、三级医院等新模式的骨干。这样的局面，实际上有利于我们筛选和培养核心人才，优化产品结构，并推动内部管理团队向更职业化的方向升级。
至于行业洗牌何时结束、团体标准何时建立、行业何时规范，这些问题没有确切的答案。但是我们始终与行业是同行者。我们始终以乐观心态看待这次洗牌，它带来的只是暂时的阵痛。好润目前正处于“爬坡期”，虽然艰难，但并不影响好润在市场与产业中的长期发展。
